1. Organización empresarial para una buena gestión
ü Planificación.
Planificación. Consiste en la elaboración de un plan a partir de un análisis exhaustivo de la situación de la empresa y de su entorno, en función del cual se establecerán los objetivos y las estrategia más apropiada para alcanzar el éxito
Plan para desarrollar en una empresa
- Análisis previo de la situación de la empresa y de su entorno.
- Desarrollo del plan.
- Implementación del plan.
- Seguimiento y control del plan.
Gestión empresarial. Coyuntura
La coyuntura entre los análisis interno y externo nos definirá la situación actual de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analítica de la planificación es: Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa para potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las oportunidades y amenazas que genera el entorno sobre la empresa para aprovechar las primeras y defendernos de las segundas.
Análisis de la situación
Se cuenta con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento, prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situación financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos débiles son más preocupantes.
El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa sí tiene posibilidades de aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos suficientes para afrontar la inversión, y no es en absoluto importante que no existan empresas para asociarse a la empresa.
En cuanto a la debilidad, la implementación de una buena campaña de comunicación enfocada a aumentar el número de individuos que nos conocen será suficiente.
Planes de empresa. Clasificación
Los planes de empresa sean de la naturaleza que sean (planes de marketing, financieros, de ventas, de formación, etc.) suelen abarcar un período de tiempo determinado. Así, clasificamos los diferentes planes según su naturaleza y marco temporal. Observemos una serie de conceptos que nos ayudarán a entender mejor la estructura:
- Un proyecto es cualquier intervención planificada, destinada a lograr un objetivo, con presupuesto determinado y que debe llevarse a cabo en un plazo concreto.
- Un proceso es una actividad de duración indefinida, puede generar procesos.
- Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros más simples. Estos "subproyectos" son los componentes o planes del programa.
Plan de empresa. Componentes
Los diversos componentes que pueden incluirse en un plan son: los propósitos, los objetivos, las estrategias, las políticas, los procedimientos, las reglas, los programas y los presupuestos.
- Propósitos: metas fundamentales que persigue la empresa.
- Objetivos: Son el fin hacia el que debe encaminarse la empresa en su totalidad. Pueden ser cuantitativos o cualitativos; pero aunque sean cualitativos deberemos cuantificarlos con la finalidad de poder verificar su consecución.
Objetivo cuantitativo: aumentar los beneficios de la empresa un 15%.
Objetivo cualitativo: conseguir un nivel de notoriedad razonable. En este caso, se deberá "cuantificar lo que es razonable": el nivel de notoriedad mínimo deberá ser del 35%.
- Políticas: son los principios generales que permitirán a la empresa planificar las acciones concretas a llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos.
- Estrategia: afecta a la política de precios de la empresa. Entre otras muchas acciones, podría aumentar los precios de sus servicios y, vendiendo el mismo número de servicios, obtendría más margen o beneficio por cada uno de ellos.
- Procedimientos: son la forma concreta que es preciso aplicar para llevar a cabo una acción determinada. Son los pasos a seguir para ejecutar una acción.
- Reglas: son las normas que ordenan la ejecución o no de una determinada actividad y tienen carácter imperativo.
- Programas: es un plan que incluye un conjunto de propósitos, objetivos, procedimientos, políticas y reglas, necesario para determinar el proceso a seguir en la ejecución de una línea de acción concreta.
- Presupuestos: es un plan cuantificado y expresión numérica de las actividades contenidas en los planes y programas.
Conocer los diferentes componentes de un plan es de vital importancia para la comprensión del mismo. Así, podremos interpretar a la perfección a qué se refiere cada sección de un plan. Los planes según su dimensión temporal pueden ser: a largo plazo, a medio plazo o a corto plazo.
- Largo plazo: plazo superior a cinco años. Suelen ser planes a largo plazo los relativos a la expansión futura de la empresa, a las inversiones sobre su estructura. Señalan hacia el propósito final de la empresa.
- Medio plazo: plazo superior a un año e inferior a cinco años. Deben contar con un grado de concreción superior a los planes a largo plazo.
- Corto plazo: plazo inferior o igual a un año. Suelen ser los relativos al ejercicio en curso.
Etapas del Proceso de Planificación de la Empresa
Todo proceso de planificación determina ocho etapas
- Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo análisis interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situación actual en la que se encuentra.
- Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender.
- Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones lógicas sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con aquellas variables no controlables por la empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la consecución de los objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles.
- Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en las estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y alternativas que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos fijados.
- Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las fortalezas y las debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qué contamos y qué debemos tener en cuenta.
- Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de éxito.
- Elaboración de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por grupos de actividad.
- Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades monetarias.
La Organización Empresarial
Concepto
La organización es el diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las relaciones que se establecen entre ellas. El objetivo. Es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de una empresa.
La función de organización
Consiste en establecer los diferentes roles organizacionales de forma lógica y eficaz y en crear una estructura que constituya un medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos propuestos.
- Se divide la función de organización en dos partes:
a) Roles organizacionales:
- Los objetivos asignados a cada persona deben cumplir todas las características de los objetivos (coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender).
- Las actividades a realizar por cada persona deben estar perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.
- La determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona.
b) Creación de estructura:
- Dividir las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que contribuyan a alcanzar los objetivos marcados.
- Asignar a cada grupo de actividad una persona responsable con la finalidad de que supervise el trabajo de cada integrante del grupo.
- Coordinar horizontal y verticalmente toda la estructura creada.
Clasificación de la organización
- Existen dos tipos de organización; la formal y la informal.
- Organización formal: la organización es formal cuando las personas que la constituyen colaboran entre sí para alcanzar una serie de objetivos previamente definidos y comunes.
- Organización informal: la organización es informal cuando no persigue de forma consciente objetivos comunes. Es decir, no se han establecido objetivos comunes para todos los individuos, sino que se han determinado objetivos individuales para cada uno de ellos.
Diseño de la Organización de la Empresa
El diseño de la organización es una representación gráfica de los distintos componentes de la organización, de su distribución y de su orden. A este diseño lo llamamos organigrama de una empresa.
- Un organigrama debe diferenciar:
1. Los elementos que componen la organización.
2. Los distintos niveles y posiciones de autoridad.
- Existen muchos tipos de organigrama. Los principales y más comunes en las empresas son: el funcional con departamentos, el territorial, el de productos y el matricial.
1. Organigrama funcional con departamentos: define las funciones (director, responsable) y, cuando es con departamentos, añade a la función el área concreta de la empresa (finanzas, marketing)
Tipos de organigramas empresariales
- Organigrama territorial: el énfasis de la organización recae en áreas geográficas.
- Organigrama por productos: el énfasis recae en los productos puesto que fabrican muchas referencias.
- Organigrama matricial: combinación de dos tipos de organigrama. Generalmente, la combinación más común es la funcional-territorial.
La Comunicación Organizacional
La comunicación, es la transmisión de información desde un emisor hasta un receptor, de forma que este último pueda comprenderla, no sólo se limita a lo anteriormente dicho. Las funciones de la comunicación organizacional son las siguientes:
- Conseguir que todo el mundo conozca los objetivos que se haya propuesto la empresa.
- Conseguir que cualquier integrante de la empresa obtenga la información necesaria para la toma de decisiones relativas a la consecución de los objetivos.
- Crear y dirigir un clima adecuado para la colaboración y cooperación entre las personas, mediante la transmisión de los mensajes adecuados.
- Facilitar la obtención de la información necesaria para la correcta ejecución de los planes de empresa.
- Relacionar a la empresa con su entorno a través de un adecuado intercambio de información.
ü Organización.
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen
la función de planificación, mientras que su
desarrollo requiere establecer la estructura orgá-
nica que lo permita.
En la estructura de la empresa conviven, en armonía
o conflictivamente, la organización formal y la
organización informal.
La organización formal es la configuración intencional
que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades,
fijando su estructura de manera
que se logren los fines establecidos por la empresa.
Esta organización formal supone ordenar y coordinar
todas las actividades, así como los medios
materiales y humanos necesarios. En una organización
estructurada correctamente cada persona tiene
una labor específica. De esta manera, los distintos
empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus
tareas y no a competir entre ellos por subir de nivel
o por influencias; esto es así porque las relaciones
de autoridad, la información, los métodos de trabajo,
procedimientos y responsabilidades están previstos
de antemano por la organización. Dicha
organización es la variable que más influye en el
rendimiento de los trabajadores y, por tanto, también
en el de la empresa.
La organización informal se conforma mediante
una red de relaciones informales que se producen
en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas
por la dirección ni establecidas con anterioridad.
De esta manera, dos empresas con
una organización formal similar serán diferentes,
y también será distinto su funcionamiento, puesto
que estarán integradas por personas que se
adaptan de forma muy diferente a la organización
formal.
Fases del proceso
organizativo.
(Organización formal)
Para dotar de organización a una empresa es preciso
seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va
a realizar; esto es, qué vamos a hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas
que se responsabilizarán de cada una de
ellas.
ü Dirección.
La dirección de la empresa y sus funciones
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| Imagen 9. Fuente: Elaboración propia. |
La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante.
Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos:
- Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.
- Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.
- Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y evalúan los resultados diariamente.
Objetivos
Enfoques modernos de gestión que hacen hincapié en algún factor clave para la actividad empresarial:
- Calidad: la orientación a la calidad nace en Japón, donde adoptaron ideas que orientaron toda la organización al cliente e implantó el Control Total de Calidad.
- Dirección por objetivos: relacionar los objetivos de la organización y trabajadores.
- Motivación y necesidades: analizar qué mueve a la persona para que la administración deba basarse en su recurso más valioso: los trabajadores.
- Implicación trabajador-empresa: define la cultura empresarial participativa y basada en una relación de confianza a largo plazo entre empresa-trabajador.
- Excelencia: no parar de innovar. Las empresas con más éxito, las excelentes, siempre están listas para responder en forma rápida y eficiente.
- Talento: factor clave para no parar de innovar. Se resalta la importancia de la motivación como potenciador del compromiso, clave del talento organizativo.
ü Control.
Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
- Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
- Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
- George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
- Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
- Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
- Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
- Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
- Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
- La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
- Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
- Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
- Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un patrón;
- Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
- Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
- Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
- Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
- Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
- Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
- Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
- Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
- Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
- Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
- Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
- Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
- Planear y organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
- Mejorar.
- Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
- El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
- El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
- La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
- Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
- Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
- Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
- Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
- Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
- Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
- Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
- Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
- Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
- Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
- Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
- Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
- Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
- Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
- Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
- Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
- Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
- Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
- Por volumen total de las mismas ventas.
- Por tipos de artículos vendidos.
- Por volumen de ventas estacionales.
- Por el precio de artículos vendidos.
- Por clientes.
- Por territorios.
- Por vendedores.
- Por utilidades producidas.
- Por costos de los diversos tipos de ventas.
- Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
- Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
- Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
- Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
- Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
- Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
- Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
- Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
- Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa”.
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados”, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
2. Medir los resultados
En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
3. Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald’s. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
4. Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controladora
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
- Establecimiento de los medios de control.
- Operaciones de recolección de datos.
- Interpretación y valoración de los resultados.
- Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
- ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
- ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
- ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
- ¿Qué informará mejor “quien” es responsable de las fallas?
- ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
- ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
- La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización.
- Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.
- Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
- Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que se refiere a “los medios de control”.
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
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